三百考核
【产生背景】
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的作用。但长期以来，不少企业把目标管理作为绩效考核的重点，忽略了过程管理。绩效考核导向出现问题，绩效结果自然不佳。因此要以提高员工素质来促进过程管理的科学性，以科学高效的过程管理来保证目标任务的完成。鉴于这种情况，振东推出了“三个百分考核”模式，简称“三百考核”即素质考核（软考核）、过程考核和目标考核（硬考核），在追求结果的同时，重视过程和素质提升。
振东集团总部一楼大厅
【产生案例】
振东石油时期，5站站长宋建生，8站站长宋文平，18站站长金胜兵，三位能力强，业务好。年底评比时，三个油站排名靠前，8站销售、5站利润、18站增长率分别排第一。经过讨论，大家认为应按利润、销售额、增长率的顺序排名，5站第一，8站第二，18站第三。一年后，18站三项指标均跃居第一。大家分析原因发现：18站效益好得益于金胜兵在日常工作中，非常注重员工的软件建设，即培训学习、宣传报道，经常强调加油计量、安全防范，而且员工服务好、素质高，运营良好，三年增长率都在30%以上；而5站由于与煤场纠纷多，宋建生忙于解决纠纷，业务上升缓慢；宋文平管理不严，8站出现事故纠纷，以致公司赔偿，业务受到影响。经过总结，李总认为经营管理不能只抓结果，只看数字，而忽视日常管理和员工素质的提升，长此以往，必将制约公司的发展，由此推出了“三百考核”模式，全面考核素质、过程和目标。
振东第一座加油站——长晋加油服务中心
【模式定义】
三百考核包括素质考核（软考核）、过程考核和目标考核（硬考核）。素质考核指针对员工日常学习、素质提升进行考核，通过对轮讲轮训、案理编复、早计划晚总结、工作日志、每月一文和三三模式等进行量化；过程考核根据日常工作制定岗位过程各个环节考核指标，实行岗位工作考核；目标考核根据销售额、回款、利润、增长率等目标进行量化考核。
振东集团员工的日常学习
【应用案例】
案例一：五和堂制药（原开元制药）原为国有企业，改制后，效益依旧很差，继续亏损，领导主动找振东，要求重组。振东收购后，经研究发现五和堂制药（原开元制药）原有考核体系不合理，要求进行工资改革，推行“三百考核”制。但五和堂制药（原开元制药）领导认为素质和过程考核意义不大，员工也不太适应，月末考核，有的素质和过程不达标，工资差异很大，大家议论纷纷。此情况反馈到集团后，派人资总监就《三百考核》培训，大家虽明白了素质和过程的重要性，但仍然没有重视过程考核。一次公司购进一批包材，质量不好，但老总认为这是小问题，供货商又是多年的合作伙伴，就没有在意。结果使用该批次包材的产品上市后，质量出现问题，商业公司提出降价，此时老总感到非常懊恼，发现过程如此重要，但为时已晚，事后老总自罚一月工资，开始狠抓过程考核。
振东集团三百考核培训
案例二：小宁为原金晶药业销售代表，振东收购后，经过沟通，领导同意留任。在工作中，大家一致认为他业务能力强，人品很好，非常上进。一年后，公司派他到海南做业务经理，两年时间，业绩很好，于是调他升任广东省经理。宁经理全身心投入，加班加点，但业务没有起色，自感压力很大。一次李总到广东指导工作，听取大家的汇报后，发现他们对销售代表工作程序非常生疏，更谈不上产品知识，其它模式也不太了解。李总当即给大家做了培训和指导，宁经理虽认同，但没有引起重视。一次公司销售月会，宁经理发现与自己同期派往河北的王俊兵经理，业务上升很快。经沟通，王俊兵非常重视员工素质提升，严抓工作程序应用，不断给大家进行各种培训，每次月会都邀请专家讲解学术知识。宁经理了解后，非常震撼，恨自己怎么就没有重视呢？回广东后，宁经理效仿河北，狠抓各种素质考核培训，如个人工作程序、早计划晚总结等模式，定期邀请专家指导，此后广东业务飞速提升，宁经理逐渐得到提升，现出任公司董秘。
三百考核
【产生背景】
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的作用。但长期以来，不少企业把目标管理作为绩效考核的重点，忽略了过程管理。绩效考核导向出现问题，绩效结果自然不佳。因此要以提高员工素质来促进过程管理的科学性，以科学高效的过程管理来保证目标任务的完成。鉴于这种情况，振东推出了“三个百分考核”模式，简称“三百考核”即素质考核（软考核）、过程考核和目标考核（硬考核），在追求结果的同时，重视过程和素质提升。
振东集团总部一楼大厅
【产生案例】
振东石油时期，5站站长宋建生，8站站长宋文平，18站站长金胜兵，三位能力强，业务好。年底评比时，三个油站排名靠前，8站销售、5站利润、18站增长率分别排第一。经过讨论，大家认为应按利润、销售额、增长率的顺序排名，5站第一，8站第二，18站第三。一年后，18站三项指标均跃居第一。大家分析原因发现：18站效益好得益于金胜兵在日常工作中，非常注重员工的软件建设，即培训学习、宣传报道，经常强调加油计量、安全防范，而且员工服务好、素质高，运营良好，三年增长率都在30%以上；而5站由于与煤场纠纷多，宋建生忙于解决纠纷，业务上升缓慢；宋文平管理不严，8站出现事故纠纷，以致公司赔偿，业务受到影响。经过总结，李总认为经营管理不能只抓结果，只看数字，而忽视日常管理和员工素质的提升，长此以往，必将制约公司的发展，由此推出了“三百考核”模式，全面考核素质、过程和目标。
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【模式定义】
三百考核包括素质考核（软考核）、过程考核和目标考核（硬考核）。素质考核指针对员工日常学习、素质提升进行考核，通过对轮讲轮训、案理编复、早计划晚总结、工作日志、每月一文和三三模式等进行量化；过程考核根据日常工作制定岗位过程各个环节考核指标，实行岗位工作考核；目标考核根据销售额、回款、利润、增长率等目标进行量化考核。
振东集团员工的日常学习
【应用案例】
案例一：五和堂制药（原开元制药）原为国有企业，改制后，效益依旧很差，继续亏损，领导主动找振东，要求重组。振东收购后，经研究发现五和堂制药（原开元制药）原有考核体系不合理，要求进行工资改革，推行“三百考核”制。但五和堂制药（原开元制药）领导认为素质和过程考核意义不大，员工也不太适应，月末考核，有的素质和过程不达标，工资差异很大，大家议论纷纷。此情况反馈到集团后，派人资总监就《三百考核》培训，大家虽明白了素质和过程的重要性，但仍然没有重视过程考核。一次公司购进一批包材，质量不好，但老总认为这是小问题，供货商又是多年的合作伙伴，就没有在意。结果使用该批次包材的产品上市后，质量出现问题，商业公司提出降价，此时老总感到非常懊恼，发现过程如此重要，但为时已晚，事后老总自罚一月工资，开始狠抓过程考核。
振东集团三百考核培训
案例二：小宁为原金晶药业销售代表，振东收购后，经过沟通，领导同意留任。在工作中，大家一致认为他业务能力强，人品很好，非常上进。一年后，公司派他到海南做业务经理，两年时间，业绩很好，于是调他升任广东省经理。宁经理全身心投入，加班加点，但业务没有起色，自感压力很大。一次李总到广东指导工作，听取大家的汇报后，发现他们对销售代表工作程序非常生疏，更谈不上产品知识，其它模式也不太了解。李总当即给大家做了培训和指导，宁经理虽认同，但没有引起重视。一次公司销售月会，宁经理发现与自己同期派往河北的王俊兵经理，业务上升很快。经沟通，王俊兵非常重视员工素质提升，严抓工作程序应用，不断给大家进行各种培训，每次月会都邀请专家讲解学术知识。宁经理了解后，非常震撼，恨自己怎么就没有重视呢？回广东后，宁经理效仿河北，狠抓各种素质考核培训，如个人工作程序、早计划晚总结等模式，定期邀请专家指导，此后广东业务飞速提升，宁经理逐渐得到提升，现出任公司董秘。